事例Ⅲ ～平成26年度 解答例（5）（第3問－設問2）～

今回は、「事例Ⅲ ～平成26年度 解答例（5）（第3問－設問2）～」について説明します。

 

事例Ⅲ　～平成26年度試験問題一覧～

平成26年度のその他の試験問題に関する解説は、以下のページを参照してください。

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生産管理

「生産管理」とは、生産活動に関する「Ｑ：品質」「Ｃ：コスト」「Ｄ：数量および納期」の最適化を図るため、「需要予測」「生産計画」「生産実施」「生産統制」を行うことをいいます。

 

生産管理のポイント

「生産管理」に関連する主なポイントは以下の通りです。

 

• 営業部門が入手した需要予測または受注情報を製造部門に迅速に連携して、迅速に生産計画に反映されるべきです。
• 生産計画は「大日程・中日程・小日程」に分割してできるだけ短い間隔で更新され、できるだけ短い期間を対象として作成されるべきです。
• 生産計画は、全ての製品および全ての工程を対象にして立案されるべきです。
• 生産計画に基づき、一元的に生産統制（進捗管理、現品管理、余力管理）されるべきです。

 

生産統制

「生産統制」とは、作成された生産計画にしたがって生産活動を実施できるように、生産活動の状況を把握して、計画に対する差異が発生した場合には、即座に対策を行って差異を解消させていくことをいいます。

 

生産計画と生産統制の関係

「生産統制」では「生産計画」と照らし合わせて「QCD」の観点から問題が発生していないかを管理していきますが、「生産統制」で管理する項目には「進捗管理」「現品管理」「余力管理」があります。

 

生産統制	生産計画	説明
進捗管理	日程計画	日々の作業の進行状況を把握して調整する管理活動
現品管理	材料・部材計画	在庫の品質を確保して、所在と数量を明確に把握して調整する管理活動
余力管理	工数計画	労働者や機械の能力（例えば最大生産量など）に対する負荷状況を把握して、能力と負荷のバランスを調整する管理活動

 

進捗管理（進度管理）

「進捗管理」とは、日々の作業の進行状況を把握して調整する管理活動のことをいいます。

「進捗管理」の一番の目的は納期を遵守することですが、生産計画よりも前倒しして作業を進めても、仕掛品・完成品を倉庫に保管するコストが増加してしまうなどの問題が発生するため、適切ではありません。

「進捗管理」では、早過ぎず遅過ぎず計画通りの日程で作業が進行するよう管理する必要があります。

 

現品管理

「現品管理」とは、「資材」「仕掛品」「製品」などの在庫の品質を確保して、所在と数量を明確に把握して調整する管理活動のことをいいます。

 

状況	観点
外部業者からの受け入れ （原材料･部品）	受け入れ数量の過不足確認 品質の確認（傷・変形・破損など）
運搬 （原材料･部品･仕掛品･完成品）	運搬数量の過不足確認 適正な運搬荷姿 － 現品の傷・変形・破損の防止 適正な運搬方法 － 現品の傷・変形・破損の防止
保管 （原材料･部品･仕掛品･完成品）	保管数量の過不足確認 適正在庫の維持 － 在庫の長期保管による品質劣化の防止 適正な保管方法 － 積み上げによる荷崩れ等の防止 － 温度管理等による品質劣化の防止
外部業者への受け渡し （完成品）	受け渡し数量の過不足確認 品質の確認（傷・変形・破損など）

 

余力管理

「余力管理」とは、労働者や機械の能力（例えば最大生産量など）に対する負荷状況を把握して、能力と負荷のバランスを調整する管理活動のことをいいます。

 

在庫管理

「在庫管理」は「生産統制（現品管理）」で管理される項目ですが、「在庫管理」として解答を求められることが多いため、独立した項目として説明します。

「在庫管理」のポイントは、営業が入手する需要予測または受注情報に基づき、製品ごとに適正な在庫水準を設定して、生産量と出荷量のバランスを取りながら、適正な在庫水準を維持していくことです。

 

• 在庫管理とは、適正な在庫水準を設定して維持することである。

 

 

 

第3問（設問2）

第3問（配点40点）

 

C社では、主要取引先X社精密部品事業部の国内部品調達および物流の合理化計画に対応するための対策が検討されている。この課題について、以下の設問に答えよ。

 

（設問2）

X社からの業務の移管に対応するためには、C社の生産計画や資材調達計画を今後どのように改革していくことが必要となるのか、160字以内で述べよ。

 

中小企業診断協会Webサイト（https://www.j-smeca.jp/contents/010_c_/shikenmondai.html）

 

解答の方向性

第3問（設問2）では、X社からの在庫管理業務および発送業務の移管に対応するために必要となるC社の生産計画や資材調達計画の課題を把握し、解決する能力を問われています。

 

第3問（設問2）で、問われているのは「改善」ではなく「改革」です。

「C社の納品リードタイムは1.5 カ月から1週間に短縮される」という要求に応えるためには「改善」ではなく「改革」レベルの対策を講じる必要があるということですが、「改革」と言われると、あるべき姿を一般論で解答しがちになってしまいます。

ただし、中小企業診断士の二次試験では、一般論で述べるのではなく、できるだけC社にとって有益な提言を解答として取りまとめていく必要がありますので注意が必要です。

 

また、第3問（設問2）では、「改革」していくべきとされている対象は「生産計画」「資材調達計画」に限定されているため、解答における主たる観点は「納期」です。

つまり、【C社の生産概要】の最後の段落に記述されている「C社のコストに占める原材料費の割合は高い」というC社の問題は、第3問（設問2）では解答しないと判断しましたので、注意してください。

 

与件文で関連しそうな箇所

与件文において、【C社の生産概要】と【C社の主要取引先X 社の動向】の全体に渡って記載されています。

80分間という限られた試験時間の中で解読できるのかと思うほど複雑で、指摘する箇所が山ほどある問題です。

 

問題文の中では、以下の部分が該当します。

 

 

詳細に示すと以下の通りとなります。

 

• C社の生産工程は、切削工程、熱処理工程、メッキ工程、検査工程の4工程から構成される。自動旋盤による切削工程では、材料供給を行う設備オペレーターの監視下で24時間稼働による連続生産が行われ、その他の工程では、前日までに切削工程で加工された精密部品を昼間8時間稼働でロット処理している。
  ⇒ここでは、C社の生産工程に関する説明が記述されています。
  「切削工程」は24時間の連続生産によりフル稼働しており生産能力は限界だと考えられます。精密部品の在庫管理および受注・発送業務が移管されて、X社の国内部品調達がC社1社に集約されると、これまでX社が他社に発注していた国内部品もC社が一括受注することになり生産数量が増加すると考えられるため、「受注量の増加に対応するため切削工程の生産能力を向上させる。」が必要となる可能性がありますが、「生産計画」や「資材調達計画」とは直接関係がないため、文字制限に余裕があれば解答に取り入れるようにします。

 

• 生産計画は、X社から受注する精密部品約100品種の受注数量を基に、設備稼働状況や材料保有状況などC社社内の都合に合わせて1カ月ごとに前月末に作成される。X社からの確定受注数量は、X社顧客からの翌月1カ月の受注予想数量であり、C社へは毎月前月の中旬にFAXで送られてくる。C社では、X社からの確定受注数量を基に、精密部品の各品種1カ月確定受注分を切削工程の各自動旋盤に割り付け負荷調整し、生産計画がつくられている。その他の熱処理工程、メッキ工程、検査工程については、切削工程の加工終了後に各工程担当者の判断で加工順を決めている。X社への納品は月内であればよいことになっているため、生産完了後順次全品納入している。
  ⇒「生産計画」が「C社社内の都合に合わせて」作成されていると記述されています。「生産計画」は「製品の需要予測」または「顧客からの発注数量」に基づき、立案していくべきです。ここは、改革または改善の提案に活用できそうでなので、「顧客からの発注情報に基づき、生産計画を立案する」という文言を解答に取り入れることとします。
  「生産計画」は、X社から前月中旬に送付されてくる翌月1カ月の確定受注数量に基づき、前月末に作成されていると記述されています。なぜ「生産計画」を作成するのに2週間もかかっているのか。という疑問が残りますが、単純に今まではこの方法で納期を守ることができた。という風に理解するしかなさそうです。ここは、改革または改善の提案に活用できそうです。通常の解答例としては「生産計画を迅速に立案する」という文言になりますが「改善」ではなく「改革」なので「オンラインで受信する顧客からの発注情報を生産計画や資材調達計画に即座に反映する」と文言に置き換えて解答に取り入れることとします。
  生産計画は「切削工程」についてのみ作られているあり、その他の工程については、各工程担当者の判断で加工順を決めていると記述されています。「生産計画」は全行程を対象に作成して生産統制をすべきです。ここは、改革または改善の提案に活用できそうなので、「全行程の生産計画を立案して生産統制を行う。」という文言を解答に取り入れることとします。

 

• C社で生産される精密部品に使われている原材料は、特殊仕様品であり高額な材料が指定されている。納期は材料商社に発注後約2週間であるが、月末の在庫数、翌月の生産計画数と翌々月前半の生産予測数を勘案してほぼ2カ月分の必要量が確保できるよう毎月月末に定期発注していて、在庫量の増加傾向がみられる。C社のコストに占める原材料費の割合は高く、上述した切削工程での加工不良率の増加による歩留りの低下傾向とともに問題視されている。
  ⇒発注後約2週間の調達リードタイムを短くすることができるのかについて考えてみましたが、特殊仕様品であるということは「高額な材料である」という部分にしか掛っていないように見受けられるため、文字制限に余裕があれば「材料商社との交渉により特殊仕様品とされている材料を標準仕様品にすることで調達リードタイムを短縮する」という内容を解答に取り入れるようにします。
  現状では、生産計画が1か月単位となっており、発注量も2カ月分の必要量が確保できるように発注量を決めているため、在庫量が増加していると記述されており、改革または改善の提案に活用できそうなので、「生産計画の対象期間を短くするとともに、発注間隔を短くして1回当たりの発注量を小ロット化することによって在庫量を削減させる。」という文言を解答に取り入れることとします。
  生産計画の対象期間や発注間隔をどの程度短くするのか、発注量をどの程度削減するのかについては、他の文章にヒントがないかを探していきます。
  上述しましたが、原材料費が高い点については、生産計画や資材調達計画と直接関連性がないため、別の問題において解答として採用することになると考えられます。

 

• X社の精密部品事業部では、国内外顧客約50社から受注される約200品種の精密部品を取り扱っている。X社の主要な顧客からは、大日程生産計画に基づいた3カ月および中日程生産計画に基づいた1カ月の発注情報の内示が毎月あり、確定発注は1週間ごとにある。X社では、納品リードタイム1週間に対応するために品種ごとに在庫を管理している。
  ⇒X社の主要な顧客からの発注情報を元に、C社が立案する生産計画は「大日程・中日程・小日程」を、それぞれ「3カ月単位・1カ月単位・1週間単位」とします。
  X社から受注する精密部品の種類は約100品種でしたが、X社が国内外顧客から受注する精密部品の種類は約200品種に増えると記述されています。発注から納品までのリードタイム「1週間」に対応するためには、X社が実施しているように、品種ごとに在庫管理を行い納期の管理を行う必要があると考えられます。

 

• 具体的には、X社が入手する顧客の3カ月、1カ月発注情報および1週間ごとの確定発注情報をC社とオンライン化し、C社から直接顧客に納品させるものである。また、この業務の移管に伴ってC社に支払う業務委託費についても検討されている。
  ⇒上述している内容と重複しますが、X社の主要な顧客からの発注情報を元に、C社が立案する生産計画は「大日程・中日程・小日程」で、それぞれ「3カ月単位・1カ月単位・1週間単位」とします。
  X社の顧客からの発注情報がオンライン化して送信されてくるのであれば、IT化により即座に生産計画と資材調達計画に反映することが有効であると考えられます。

 

• この計画が実施されると、受注情報はX社の顧客からの受注情報となり、C社の納品リードタイムは1.5カ月から1週間に短縮され、各品種の1回の受注ロットはX社の各顧客からの1週間分の確定受注数量となり大幅に縮小される。このため、生産システムの大幅な見直しが急務になる。
  ⇒C社の納品リードタイムは1.5カ月から1週間に短縮されると記述されていますが、実現するには難易度の高い要求事項です。問題文で「改善」ではなく「改革」と記述されている理由が分かります。

 

生産計画や資材調達計画の改革提案

主要取引先X社精密部品事業部の国内部品調達および物流の合理化計画に対応するために必要な「生産計画や資材調達計画の改革提案」は、以下の通りです。

 

解答に必ず取り入れたい提案内容

• オンラインで受信する顧客からの発注情報を生産計画や資材調達計画に即座に反映する。
• 顧客からの発注情報に基づき、生産計画は全行程を対象に「大日程・中日程・小日程」を、それぞれ「3カ月単位・1カ月単位・1週間単位」で立案して生産統制を行う。
• 生産計画の対象期間に合わせて、資材の発注間隔を短くして1回当たりの発注量を小ロット化することによって在庫量を削減させる。
• 品種ごとに在庫管理を行い納期の管理を行う。

 

文字数制限に余裕があった場合の候補

• 材料商社との交渉により特殊仕様品とされている材料を標準仕様品にすることで調達リードタイムを短縮する。
• 受注量の増加に対応するため切削工程の生産能力を向上させる。

 

解答例

ここまでに整理してきた内容に基づき、160文字以内にまとめます。

 

ITによるシステム化により、オンラインで受信する顧客からの発注情報を生産計画や資材調達計画に即座に反映する。生産計画は、全行程を対象に3カ月・1カ月・1週間単位で立案して、品種ごとの生産統制により納期を管理する。資材調達計画は、発注間隔を1週間単位として1回当たりの発注量を小ロット化することにより在庫量を削減する。（157文字）

 

 

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